ここまでやらないと

日経新聞朝刊の「私の履歴書」の現在の掲載は、

吉野家ホールディングス会長の安倍修仁氏のものです。

 

福岡市出身、急成長させた会社を倒産後再興、という

非常に稀な波乱万丈の経営像に興味が湧き

いつも以上に熟読しています。

 

牛丼という当時では馴染みがなかった単品で

上場までこぎつけるパワーを感じとり

自分の経営にも取り入れようと思って読みます。

 

昨日の章では身近に感じる記述がありました。

「売上高100億円に向けて驀進中」というキャッチフレーズで

この安倍氏が入社した頃は求人募集をしていたそうです。

 

そのころの売上高は約5億円。弊社より少ない。

彼は「大袈裟だな」と感じたそうです。

創業者の松田社長曰く

「必死で働く人が一人いれば売上高5億円、二人いれば10億円」と

はっぱをかけていたとのこと。

 

この章を読んで先ず感じたことは、私の甘さです。

働く密度が凄過ぎます。

ダントツになる為にはこれくらい全員働かないといけないのです。

 

もともと私は外部の取引先等から

社員に甘いと言われ続けていました。

二輪業界で恐らく九州で最も楽な会社だと思います。

 

良かれと思って社員の働く環境を整備したことが

ぬるま湯を生み出したことは否めません。

 

自分の給料を全社員の中で最低にしているからといって

社員が猛烈に働いている気配はありません。

息子達の予見が当たった格好です。

このままの状況が続けば、半期に一度の社員の昇給にも

自ずと限界が来ます。

 

100億円を目指し、社員の給与を上げ続けるためには

私や息子達の率先垂範は当然として

社員にも相応のプレッシャーをかける必要があると再認識しました。

 

流石に、いきなり一人当たりの売上高を4000万円から

5億円には設定できません。

来期から5000万円に設定し、目標達成報奨金を

現在よりアップさせようと思います。

 

身近な二輪販売店に一人当たりの売り上げ高が

1億円という店があります。

少なくともそこを超えないと九州ダントツにはなりえません。

 

古株社員が若い社員に給料を追い越され、その刺激のもと

自ら生産性を上げる努力をするような

信賞必罰の制度をもっと拡充しなければなりません。

 

私の給料を大幅に下げた分だけ

新入社員をガンガン募集しようと思いました。