慢性病

　経理の運転手として、久しぶりにYSP佐賀へ行きました。

YSP筑紫への経営指導の後でしたので、YSP佐賀のHPもチェック。

これまた、全然個性のないどうしようもない内容でした。

　私がいくつかアドバイスをしたら、店長が「有難うございます、またお願いします」とのことだったので、後日訪問することに。

わざわざ福岡から行くので、何か持っていくものは無いかと、店長がその日店にいるのかを質問すると「何しに来られるのですか？」と店長。

「経営指導に行くったい。1時間ちょっとで着くから店から出るな」と私。

　YSP筑紫の訪問時と同じように、毎日銀行へ通帳付け込みに行っているかと問えば、「行っていません」。

「レーシング傘は2本用意しているか」と問えば、「かなり昔あったような気がします」。

　何故この大したことのなさそうな二つのことが重要かを、一から説明。

昨日も記述しましたが、私が経営してきたうえでのノウハウをルール化していたものが、全然守られていないどころか、理由もわかっていませんでした。

『YSP』というブランドが、ヤマハのトップディーラーであることの意味を理解していません。

単なるバイク屋さんの域を出ていないのです。

　本来なら、私が作り上げたルールやシステムを、現経営陣が現代風にアップデートしてしかるべきなのに廃れ去っているのです。

愕然としましたが、薄給といえど食い扶持を会社からもらっているので、ついでにYSP佐賀も改革に乗り出すことにしました。

3人全員のスタッフを呼んで、先ずは目標設定から。ここでもYSP筑紫と同様低すぎる数字でした。

ヤマハから車両が入らないので、それを考慮したとのこと。

私は、「会社は毎年成長しなければ君らの給料は増えない。新車が入らないのはどの店も同じ。それを仕方ないと思うこと自体がつまらんこと。現状維持そのものたい」

「新車の売上不足をどうしてカバーしようか、3人で知恵を出し合ったか」と怒ると、「いいえ」。

　2店共に経営上最も危険な『ゆでカエル状態』であることが判明。

今月一杯の私は、株式も不動産も動きようがないので、暇な時間が多く取れます。

行きがかり上この2店だけでも何とかします。